„Das kommt in den besten Familien vor“

 

Im Personalbereich sind selbst gut aufgestellte Unternehmen nicht vor bestimmten Herausforderungen gefeit

auf individueller Ebene

Finanzielle, familiäre oder gesundheitliche Probleme einzelner Beschäftigter

Die gesamtgesellschaftlich vorfindbaren Problemlagen finden sich relativ gesehen auch in Unternehmen wieder. Befinden sich einzelne Beschäftigte in einer Krise, kann das entsprechende Hintergründe haben. Zu diesen gehören u.a.:

  • Suchtverhalten: 24,6 % aller Bundesbürger haben eine der bekannten Abhängigkeiten von Alkohool, Tabak, Drogen, Glücksspiel oder Internetnutzung (vgl. Deutsches Ärzteblatt Nov. 2016.)
  • Trennungen/Scheidungen: Ehescheidungen nehmen in Deutschland weiter zu. Während die Forschungslage in Deutschland eher auf die wirtschaftlichen Effekte der Betroffenen abhebt (BMFSFJ 2000; Goeschl, A. 2006), zeigen amerikanische Studien hohe Korrelationen zwischen Scheidungen und gestiegenem Infarktrisiko (Dupre, M. et al. 2015).
  • Schulden: Von 2014 bis 2018 ist die Überschuldung von Privatpersonen kontinuierlich gestiegen. Die Übeschuldungsquote lag 2017 bei über 10 % was ca. 6,9 Millionen Bürger über 18 Jahre betrifft (Creditreform 2017).
Psychische oder psychosoziale Belastungen der Belegschaft

Psychische oder psychosoziale Belastungen als Effekte liegen gleichsam quer zu vielen verschiedenen Faktoren und können daher hier nicht umfassend dargestellt werden. Der landläufige Begriff "Stress" aber illustriert deren Mannigfaltigkeit. Psychische Belastungen im hier gemeinten Sinne beziehen sich auf die Arbeitsbedingungen und sind immer individuell zu betrachten. Psychosozialen Charakters sind solche Faktoren dann, wenn diese auf die Interaktion der Beteiligten wirken und somit die dortigen sozialen Beziehungen betreffen (vgl. BAuA 2014: 20).

Wiederkehrende Konflikte im Arbeitsalltag

Konflikte können zu den psychosozialen Effekten gezählt werden. Entscheidend ist deren Ursache und inwiefern auch organisationale Aspekte dazugehören. Etwa kann eine nicht ausreichend durchdachte IT-Infrastruktur zu Konflikten führen, wenn diese die Arbeitsabläufe eher behindert oder verkompliziert, als diese zu vereinfachen – oftmals, weil einfach zu viele Anwendungen parallel genutzt werden. Konflikte beeinflussen zudem die Produktivität negativ, was zusätzliche Kosten verursacht. Legt man als Konfliktdefinition die reine Abweichung vom unternehmerischen Plan zugrunde, sind Konflikte nahezu ubiquitär vorhanden und können von Unternehmen nur bedingt in ihren Kosten konkretisiert werden (KPMG 2009). Je größer ein Unternehmen ist, desto höher ist zugleich die Quote an Konflikten (Däfler 2014).

Unausgewogene Work-Life-Balance

Der Ausgleich zwischen Be- und Entlastung gilt als einer der wichtigsten Faktoren einer gesunden Lebensführung. Die Korrelation zwischen zu wenig körperlicher Aktivität und Sterberisiko ist besonders hoch (Ekelund et al. 2016). Im betrieblichen Kontext stellt sich dazu die Frage, inwiefern zum einen dieser Ausgleich möglich ist und zum anderen die Arbeitswelt bereits in das Privatleben hineinragt (Stichwort: ständige Erreichbarkeit (AOK 2017)).

Wenig altersgerechte Personalentwicklung

Zur „lebensphasenorientierten Personalpolitik“ gehörend, betrifft dies alle Beschäftigten, auch wenn dabei intuitiv auf die zunehmende Alterung der Belegschaftein rekurriert wird. Zwar sind Fort- und Weiterbildungen weit verbreitet, doch vielen Unternehmen fehlt die Sensibilität für die tatsächlichen Sachverhalte, in denen sich die Mitarbeiter*innen jeweils befinden, um eine adäquate Personalpolitik zu betreiben (Gerlmaier/Latniak 2016: 4).

auf Unternehmensebene

Unintendierte Effekte der Organisationsentwicklung auf die Arbeitsorganisation

Unintendierte Effekte in der Organisationsentwicklung entstehen gleichsam zwangsläufig (Dietz 2004; Luhmann 1993: 166; Merton 1936), weil selbst in kleineren Unternehmen nicht immer alles überblickt werden kann (Antoni et al. 2013; Bergmann 2014; Meyer/Rowan 1977). Die Frage ist, inwiefern diese Effekte kompensiert werden können, etwa wenn es um Entscheidungen zur Digitalisierung und Anwendung künstlichen Intelligenz geht.

Uneinheitliche Digitalisierungsstrategien mit negativen Effekten auf die Arbeitsorganisation

Software als Heilsbringer vieler Aufgaben erscheint verführerisch. Schnell sind die vermeintlich passenden Lösungen gefunden. Aber oftmals kommunizieren diese Lösungen nicht wie gewünscht untereinander, weil die APIs nicht das liefern, was sie versprechen (FreeformDynamic 2015). Das kostet Zeit und Nerven und ist kontraproduktiv. Daneben erwarten Mitarbeiter*innen im Betrieb eine ebenso starke und reibungslose IT-Infrastruktur, wie jene, die sie privat nutzen. Ist das nicht der Fall, wird schnell private Software genutzt, welche dann aber nicht den gesetzlichen Vorgaben entspricht – von der eigenen Compliance ganz zu schweigen (Markt und Mittelstand 2016).

Vor allem aber ist Digitalisierung keine reine Frage von IT. Je mehr Technologie den Arbeitsalltag durchdringt, desto mehr müssen die sozialen Implikationen mitgedacht werden.

Die schwierige Allokation und der Verlust von organisationalem Wissen

Wissensmanagement umfasst nicht nur den Zugang zu explizitem Wissen (Chen/Mohamed 2010; Hiller 2005). Implizites und verdecktes Wissen (engl.: tacit knowledge) spielen eine immer wichtigere Rolle bei der Unternehmensführung. Dabei geht es sowohl um die Sicherung von Wissen in Unternehmen aufgrund des Ausscheidens von Beschäftigten (Mittelstand Digital 2017) als auch um den Zugang zu noch nicht entdeckten Zusammenhängen in vorliegenden Datensätzen mittels künstlicher Intelligenz (Sangzoni, L; Guzman, G.; Busch, P. 2017; Prawitz 1990).

Wenig angemessene Arbeitszeitmodelle

Moderne Arbeitsorganisation muss sich mit den Anforderungen und Bedürfnissen der Belegschaft harmonisieren. Die Überformung des Alltags durch Arbeit (Voss/Warsewa 2006) verlangt nach angemessenen Reaktionen, da sonst die Aufgaben nicht mehr angemessen bewältigt werden können. Familienwunsch und Arbeit müssen auch für Männer koordinierbar sein (Pollmann-Schult 2008) und Vertrauensfragen müssen geklärt werden (Haipeter et al. 2002; Wotschack 2012).

Eine Unternehmenskultur ohne Identifikation

Zusammengenommen führen die vorangegangenen Aspekte in ihrer negativen Ausprägung zu einer geringen Identifikation mit dem Unternehmen vonseiten der Belegschaft. Dies kann sich in der Fluktuationsrate, der Leistungsbereitschaft (Deutsches Ärzteblatt 2016) sowie der Zufriedenheit ganz allgemein und damit auch im Gesundheitszustand (Lauck 2005) niederschlagen (Conroy et al. 2017). Umgekehrt kann eine zu hohe Identifikation auch das Innovationspotenzial (Bargmann 1984) als auch die Urteils- und Kritikfähigkeit schwächen und darüber hinaus die Leistungsbereitschaft bis zur Selbstaufgabe getrieben werden, was dem Konzept des Arbeitskraftunternehmers (Reindl 2000: 416) entspricht – mit dann entsprechend negativen gesundheitlichen Folgen (Voß/Weiss 2013).

Eine Kommunikationskultur mit nur geringer Wertschätzung

Eine der zentralsten Charakteristika einer positiven Unternehmenskultur ist die Kommunikationskultur – und innerhalb dieser wiederum das Moment der Wertschätzung oder auch: Gratifikation. Denn neben der rein materiellen Entlohnung bedarf es auch nicht-materieller Kommunikation zur Wertschätzung (Honneth 1994) der Beschäftigten – aber auch der Beschäftigten untereinander (Voswinkel/Wagner 2012).

 

Literaturliste

Was passiert, wenn nichts passiert?

 

Bleiben diese Themen unberücksichtigt, sind die Effekte oftmals deutlich zu spüren

auf individueller Ebene

Ein überdurchschnittlicher Krankenstand

Ändern sich mentale oder psychosoziale Belastungskontexte dauerhaft nicht, können körperlich manifeste Auswirkungen die Folge sein, kurz: Krankheit (McEwan 2008). Entscheidend ist die Dauer der Belastungen. Dann sind selbst Osteoperose (Azuma et al. 2015) oder eine höhere Wahrscheinlichkeit auf Alzheimer (Machado et al. 2014) möglich. Besonders signifikant wird der Belastungsaspekt vor dem Hintergrund zunehmender Lebensarbeitszeit und dem steigendem Durchschnittsalter von Belegschaften (Lotan et al. 2018). Prävention heißt dabei nicht nur Pausen einlegen, sondern auch die Arbeitsorganisation entsprechend anzupassen.

Fortbestehende Dauerkonflikte

Fortbestehende und in diesem Sinne ungelöste Konflikte binden materielle, zeitliche als auch Personal-Ressourcen (Resch 1997). Diese verursachen somit direkt Irritationen im System und damit weitere Kosten (Gunkel/ Szpilok 2010), weil Projekte und Aufgaben nicht entsprechend effizient durchgeführt und bearbeitet werden können (KPMG 2009).

Eine wenig belastbare Vertrauensbasis

Liegt kein gutes Vertrauensverhältnis zu den Vorgesetzten vor, leidet darunter die Zufriedenheit als auch die Leistungsfähigkeit der Angestellten (Goris, Vaught, Pettit 2003). Dies kann auch das Vertrauen auf die eigene Jobsicherheit miteinbeziehen (Smith 2000). Je geringer das Vertrauen, desto negativer der Effekt auf die Effizienz und Effektivität der Angestellten (Soule 1998).

Demotivierte Beschäftigte und Führungskräfte

Als Folge von ununterbrochener Belastung, weiter schwelenden Konflikten und wenig Vertrauen in das Unternehmen und deren Leitung (s.o.) kann sodann von einer eingeschränkten Motivation gesprochen werden, welche sich auch auf nachgeordneten Führungsebenen zeigt (Pavelka 1997).

Innere Kündigungen

Die wohl extremste Form der Demotivation ist die sogenannte „innere Kündigung“ – ein Konzept, das erstmals von Reinhard Höhn publiziert wurde: „Die innere Kündigung eines Mitarbeiters ist der bewusste Verzicht auf Engagement und Eigeninitiative im Unternehmen und damit die Ablehnung einer der wichtigsten Anforderungen, die an einen Mitarbeiter zu stellen sind. Der Mitarbeiter will zwar seine Stellung im Unternehmen behalten, beabsichtigt aber, sich in keiner Weise zu engagieren. Er distanziert sich vielmehr innerlich vom Betriebsgeschehen und verhält sich soweit wie möglich passiv“ (Höhn 1983, 17).

auf Unternehmensebene

Mangelhafte Effizienz und Effektivität

Die oben genannte, auf individueller Ebene befindlichen Sachverhalte schlagen sich sodann auf der Ebene des Unternehmens als Ganzes nieder: Ein hoher Krankenstand sowie demotivierte Beschäftigte auf der Grundlage von Konflikten oder wenig Vertrauen führen zwangsläufig zu einer Einschränkung von Effizienz und Effektivität. Zwar kann die Richtung der Effekte noch gesteuert werden, aber die Qualität leidet maßgeblich.

Zu wenig Kreativität für außergewöhnliche Aufgaben

Ebenso kann das Unternehmen wegen der oben genannten negativen Faktoren wenig kreativ auf außeralltägliche Herausforderungen reagieren. Unternehmen, die nur den alltäglichen Herausforderungen gewachsen sind, können nicht entsprechend reaktionsstark sein, wenn außergewöhnliche Fragestellungen zu bearbeiten sind. Mitarbeiter*innen, die nicht ausreichend intrinsisch motiviert sind, finden keine nonkonformen Lösungen für unbekannte Aufgaben, denn extrinsische Motivationen (etwa höheres Gehalt) reichen dafür nicht (Kreps 1997; Eisenberger / Aselage 2009).

Geringe Innovationsfähigkeit

Auch die viel zitierte Innovationsfähigkeit ist von psychosozialen Rahmenfaktoren abhängig, denn das Vorhalten einer F&E-Abteilung alleine reicht dafür nicht. Die F&E-Mitarbeiter*innen als auch jene in anderen Abteilungen können ihre Potenziale nur unter positiven Bedingungen entfalten, was nicht zuletzt auch bei älteren Arbeitnehmer*innen der Fall ist (Reindl; Grewer; Morschhäuser 2007).

Erschwerte Rekrutierung über einen branchenspezifischen Fachkräftemangel hinaus

Der (regional spezifische) Fachkräftemangel (Beck 2013; Zika u. Helmrich 2011) ist an sich bereits eine Herausforderung in der Rekrutierung. Ein attraktiver Arbeitgeber sichert sich auch dort Vorteile, wo bereits ein befürchteter Mangel an Fachkräften vorhanden ist. Besteht aber bereits Handlungsbedarf im Bereich der Arbeitsorganisation mit Bezug zu physischen und psychischen Belastungen oder findet sich keine gute Kommunikationskultur im Unternehmen und leidet das Vertrauen der Belegschaft in die Führung, ist die Chance auf ein baldiges Verlassen des Betriebs und eine hohe Mitarbeiterfluktuation groß, die wiederum Kosten verursacht. Das wäre das Gegenteil von positivem Employer Branding (KOFA 2016).

 

Literaturliste

Was Sie gerne erreichen würden

 

Mit dem Ansatz der kloß UnternehmenGesundFühren kann den genannten Effekten begegnet werden, durch

kurzfristige Ziele

  • Analysen der psychosozialen Gesundheit der Belegschaft – zur Problemfeststellung.
  • die Einrichtung einer internen Anlaufstelle – zum frühzeitigen Auffangen von Problemlagen.
  • Routinen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes – für klare Angebote an die Beschäftigten.
  • betriebliche Sozialberatung – zur Unterstützung einzelner Beschäftigter.
  • Feststellung des betrieblichen Wissensmanagements.

langfristige Ziele

  • altersgerechte Arbeitszeitmodelle – zur Erhaltung der Produktivität.
  • Bewusstsein schaffen – für effektives Stressmanagement von Mitarbeitern und Führungskräften.
  • ein attraktiver Arbeitgeber auch bei branchenspezifischem Fachkräftemangel.
  • Integration des Betriebsrates – um die Belegschaft angemessen einzubinden.
  • Strategien zur Digitalisierung des Wissensmanagements sowie der Nutzung von künstlicher Intelligenz.
  • eine moderne Kommunikationskultur – auch jenseits digitaler Medien.
  • eine progressive Unternehmenskultur – als zukunftssichere Grundlage.

Die kloß UnternehmenGesundFühren setzt dabei auf zwei Ebenen an, nämlich

  • auf der Ebene der Organisation und Führung und
  • auf der Ebene der individuellen Beschäftigten selbst.

Dabei berücksichtigt sie drei Seiten:

  • die strategisch-konzeptionelle Seite,
  • die Seite der Führungskräfteentwicklung und
  • die individuelle Sozialberatung.

 

Was macht die kloß UnternehmenGesundFühren?

 

Die kloß UnternehmenGesundFühren bietet unter anderem folgende Angebote an:

  • Workshops für Gruppen und Einzelpersonen
  • Coachings für Gruppen und Einzelpersonen
  • Strategische Beratung für Führungskräfte
  • Analyse von bestehenden Prozessen
  • Konzeptionserstellung für neue Prozesse
  • Betriebliche Sozialberatung für Einzelpersonen
  • Erstellung von Gefährdungsbeurteilungen
  • Knowledge- und Risiko-Management zur Bewahrung von organisationalem Wissen

Gesundheit - Identifikation - Effizienz

Im Detail heißt das: Die kloß UnternehmenGesundFühren verbindet betriebliche Sozialberatung mit Organisations- und Führungskräfteentwicklung und bietet hierfür individuelle Beratung von einzelnen Beschäftigen des Unternehmens an.

Sofern einzelne Beschäftige über eine nur noch eingeschränkte oder bedingte Gesundheit und Leistungsfähigkeit verfügen und in diesem Sinne auch mit persönlichen Krisen zu tun haben, kommt die betriebliche Sozialberatung zur Anwendung.

Daneben entwickelt die kloß UnternehmenGesundFühren individuelle Lösungen für Ihre moderne Mitarbeiterführung sowie Ihr betriebliches Gesundheitsmanagement. Diese strategischen und konzeptionellen Ausarbeitungen tragen dazu bei, dass Sie den Herausforderungen der Digitalisierung, Diversifizierung, der demografischen Entwicklung als auch damit zusammenhängenden Fragen der Arbeitsorganisation auf der psychosozialen Eben gelassen begegnen können.

Das Ziel ist ein gesünderes Unternehmen mit einer höheren Identifikation Ihrer Beschäftigten mit Ihrem Unternehmen. Diese Identifikation wird sich auch in einer größeren Effizienz widerspiegeln.

 

Wer ist kloß UnternehmenGesundFühren?

 

„Die echten Herausforderungen moderner Arbeitsorganisation liegen in den weichen Faktoren – dort liegen zugleich auch die Lösungen, weil Digitalisierung alleine keine Zufriedenheit schafft.“ (Christian Kloß)

Dr. Christian Kloß hat im Bereich Arbeitsmarktpolitik mit dem Fokus auf unternehmerische Personalpolitik an der Universität Heidelberg promoviert und zum demografischen Wandel sowie zur Dienstleistungswirtschaft geforscht und publiziert.

Er studierte Soziologie und Politikwissenschaften in Heidelberg und an der Cornell University, NY, USA. Im unternehmerischen Kontext hat er die Digitalisierung sowie die Rekrutierungsstrategien eines großen freien Trägers mit aufgebaut und ist seit über zehn Jahren als Referent und Redner zum Thema psychische Belastungen gefragt.

Aus diesen Erfahrungen zieht er seine Motivation, den Herausforderungen moderner Unternehmensführung angemessene Maßnahmen entgegenzusetzen, sodass zwischen diesen Herausforderungen nicht das auf der Strecke bleibt, was das wertvollste eines jeden Unternehmens ist: seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Ausbildung
  • Studium der Soziologie und Politischen Wissenschaft an den Universitäten Heidelberg sowie an der Cornell University, NY, USA, Abschluss: Magister Artium (2007)
  • Promotion zum Dr. rer. pol. an der Universität Heidelberg (2014)
Berufliche Tätigkeiten
  • Seit 2018 freier Berater.
  • 2015-2018 Assistent der Geschäftsführung mit den Schwerpunkten Digitalisierung und Rekrutierung bei der IB Berlin-Brandenburg gGmbH (Internationaler Bund; freier Träger), Berlin.
  • 2008-2012 Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Sozialforschung und Sozialwirtschaft (iso), Saarbrücken. 
Veröffentlichungen
  • 2017: Als sei nichts. Leben und Trauern als erwachsenes Kind psychisch kranker Eltern, Hamburg: tredition.
  • 2014: Keine Interessen gewerblicher Betriebe an Arbeitsmarktpolitik? Eine soziologische Policy-Outcome-Analyse der JobPerspektive, Berlin/Münster: LIT.
  • 2012: Unterstützung für Kinder psychisch kranker Eltern: Liebe, Entlastung, Trauer, in: Bauer, Ullrich et al. (Hg.): Prävention für Familien mit psychisch erkranktem Elternteil, Wiesbaden: Springer VS, S. 13-22.
  • 2011: Der Pilz und die Bohnenstange. Eine Betrachtung der modernen Familie unter den Vorzeichen des demografischen Wandels. In: Bieber, Daniel (Hg.): Sorgenkind demografischer Wandel? Warum die Demografie nicht an allem schuld ist. München. oekom verlag: 85-136.
  • 2011: Demografischer Wandel und Infrastruktur - zentrale Herausforderungen. In: Bieber, Daniel (Hg.): a.a.O.: 299-393.
  • 2011: Sichere Rente oder sichere Verluste? Die „Demografie“ von Altersvorsorge, Kapital- und Immobilienmarkt. In: Bieber, Daniel (Hg.): a.a.O.: 193-239.
  • 2010: Innovation und Zuschreibung. Warum sich die konventionelle sozialwissenschaftliche Innovationsforschung nicht auf Innovationen konzentriert, iso Institut, Saarbrücken: Discussion Paper.
  • 2010: Informationen zum BMBF-Förderschwerpunkt: Technologie und Dienstleistungen im demografischen Wandel, iso Institut, Saarbrücken.
  • 2010: Informationen zur Vordringlichen Maßnahme des BMBF: Personenbezogene Dienstleistungen am Beispiel seltener Krankheiten, iso Institut, Saarbrücken.
  • 2010: Kritische Anmerkungen zu 3SR, einer Initiative zur sozialwissenschaftlichen Dienstleistungsforschung, iso Institut, Saarbrücken: Discussion Paper.

 

Beirat

 

Die kloß UnternehmenGesundFühren wird von einem erfahrenen Beirat unterstützt.

Dr. Heiko Breit

Sozialwissenschaftler und Mitarbeiter am iso Institut, Saarbrücken

Dr. Heiko Breit

Arbeitsschwerpunkte
  • Institutioneller Wandel
  • Organisationsentwicklung und soziales Lernen
  • Lebenslanges Lernen
  • Arbeitswelt und Gesundheit
  • Risiko- und Verantwortungsbewusstsein
  • Sozialordnung des Betriebes
  • Unternehmenskultur
Ausbildung
  • Promotion zum Dr. phil. an der Universität des Saarlandes (2003)
  • Studium der Soziologie, Philosophie und Psychologie an der Universität des Saarlandes, Abschluss: Diplom-Soziologe (1986)
Berufstätigkeit
  • 2005 bis 2019 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Sozialforschung und Sozialwirtschaft e.V. (iso), Saarbrücken.
  • 1997 bis 2007 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Deutschen Institut für internationale pädagogische Forschung (Dipf), Frankfurt a.M.
  • 1991-1997 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Psychologie, Arbeitseinheit Kultur und Entwicklung der Universität des Saarlandes, Saarbrücken..
  • 1991-2005 freier Mitarbeiter am Institut für Sozialforschung und Sozialwirtschaft e.V. (iso), Saarbrücken.
  • 1987-1991 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Sozialforschung und Sozialwirtschaft e.V. (iso), Saarbrücken.
Veröffentlichungen (Auswahl)
  • Breit, Heiko; Bullinger-Hoffmann, Angelika C.; Cantner, Uwe (Hg.). (2017): Produktivität von industriellen Dienstleistungen in der betrieblichen Praxis. Methodik, Dogmatik und Diskurs. Wiesbaden: Springer Gabler.
  • Breit, Heiko (2017): Industrielle Dienstleistungen und die neue Produktivitätskultur, in: ders. et al. (Hg.): Produktivität von industriellen Dienstleistungen in der betrieblichen Praxis. Wiesbaden: Springer Gabler, S. 13-132.
  • Breit, Heiko (2016): Die Verflechtung von Produktion und Dienstleistung. Der Siegeszug industrieller Dienstleistungen. AK-Texte. Saarbrücken: Arbeitskammer.
  • Breit, Heiko; Feldes, Werner (2015): Auf das Team kommt es an. Anmerkungen zur betrieblichen Gründungs- und Entwicklungsdynamik des BEM, in: Feldes, W. et al. (Hg.): Werkbuch Betriebliches Eingliederungsmanagement. Frankfurt: M. Bund, S. 134-143.
  • Lange, Andrea; Szymanski, Hans; Breit, Heiko (2014): Die Umsetzung der alter(n)sgerechten Arbeitsgestaltung in der Eisen- und Stahlindustrie. Abschlussbericht an das BMAS.
  • Magin, J., Breit, H. (2011): Praxistest: Wie kommt das Eingliederungsmanagement in den Betrieb? In: Gute Arbeit 2011/3: S. 23–25.
  • Breit, Heiko; Köchling, Annegret; Reindl, Josef (2010): Kreativität in der betrieblichen Prävention. In: Klaus Henning; Ursula Bach; Frank Hees (Hg.): Präventiver Arbeits- und Gesundheitsschutz 2020: Prävention weiterdenken! Aachen: Wissenschaftsverlag Mainz, S. 80-92.
  • Döring, Thomas; Eckensberger, Lutz H.; Huppert, Annette; Breit, H. (2007): Risk Management And Morality In Agriculture. Conventional And Organic Farming In A German Region. Culture and the Changing Environment. Uncertainty, Cognition, and Risk Management in Cross-Cultural Perspective. Edited by Michael J. Casimir: Oxford & New York: Berghahn: pp. 79-106.
  • Eckensberger, Lutz H.; Breit, Heiko (2006): Zur Förderung moralischer Haltungen in der Berufsbildung. Anregungsbedingungen für die Entwicklung einer moralischen Haltung durch Erziehung. In: Fritz Oser; Maja Kern (Hg.) Qualität der beruflichen Bildung – Eine Forschungsbaustelle, Berufsbildungsforschung Schweiz Bd. 2, Bern: hep. S. 398-435.
  • Reichenbach, Roland; Breit, Heiko (Hg.) (2005): Skandal und politische Bildung. Aspekte zu einer Theorie des politischen Gefühls. Berlin: Logos.
  • Breit, Heiko et al. (Hg.) (2003): How Institutions Change. Perspectives on Social Learning in Global and Local Environmental Contexts. Opladen: Leske & Budrich.
  • Breit, Heiko (2002): Gerechtigkeit und Natur. Die Reichweite der formalen und universalisierbaren praktischen Vernunft. Saarbrücken: Conte.
  • Kuntz, Lothar; Breit, Heiko (2002): Framework conditions of an intercultural development of personnel and organization of police forces in selected industrial nations. In: W. R. Leenen (ed.): Enhancing Intercultural Competence in Police. Münster: Waxmann, pp. 165-184.
  • Eckensberger, Lutz H.; Breit, Heiko; Döring, Thomas (1999): Ethik und Barriere in umweltbezogenen Entscheidungen: Eine entwicklungspsychologische Perspektive. In: E. Kals; V. Linneweber (Hg.): Umweltgerechtes Handeln. Barrieren und Brücken. Berlin u.a.: Springer: 165-190.
  • Breit, Heiko; Reindl, Josef. (1998): Dienstleistung lernen. Kompetenzen und Lernprozesse in der Dienstleistungsgesellschaft. Produktionsnahe Arbeitsvorbereitung bei John Deere. Saarbrücken: iso-Institut.

Prof. Dr. Stefan Nöst

Gesundheitswissenschaftler und Professor an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg, Stuttgart

Prof. Dr. Stefan Nöst

Arbeitsschwerpunkte
  • Organisationssoziologie mit Schwerpunkt Medizinsoziologie und Dienstleistungsarbeit
  • Alter(n)sgerechtes Arbeiten
  • Demografischer Wandel
  • Empirische Gesundheitsforschung
  • Sektorenübergreifende Qualitätssicherung in der Krankenhaus- und Dienstleistungsforschung
  • Systemische Beratung
Ausbildung
  • Promotion zum Dr. rer. nat. am Universitätsklinikum Heidelberg (2016)
  • Studium der Soziologie und Volkswirtschaftslehre an den Universitäten Mannheim und Heidelberg, Abschluss: Diplom-Soziologe (2009) (inkl. Zusatzstudium "Professionalisierung in der Organisations- und Personalentwicklung" (POP))
  • Krankenpfleger an der Stiftung Orthopädische Universitätsklinik Heidelberg (1997)
Berufstätigkeit
  • Seit 2018 Professor für Angewandte Gesundheitswissenschaften für Pflege, insbes. Pflege- und Gesundheitsforschung und Evidenzbasierte Praxis an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg, Stuttgart.
  • 20011 bis 2018 Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Universitätsklinikum Heidelberg, Abteilung Allgemeinmedizin und Versorgungsforschung.
  • 2009 bis 2002 Wissenschaftlicher Mitarbeiter am iso Institut, Saarbrücken.
Veröffentlichungen (Auswahl)
  • Nicolai, Jennifer; Müller, Nicole; Nöst, Stefan et al. (2018): To change or not to change - that is the question: a qualitative study of lifestyle changes following acute myocardial infarction, in: Chronic illness, 14(1), S. 25-41.
  • Jahn, Rosa; Nöst, Stefan et al. (2018): Early evaluation of experiences of health care providers in reception centers with a patient-held personal health record for asylum seekers: a multi-sited qualitative study in a German federal state, in: Globalization and health, 14(2018) Artikel-Nummer 71, o.A.
  • Bozorgmehr, Kayvan; Wahedi, Katharina; Nöst, Stefan (2017): Infectious disease screening in asylum seekers: range, coverage and economic evaluation in Germany 2015, in: Eurosurveillance, 22(40) Artikel-Nummer 16-00677, o.A.
  • Wahedi, Katharina; Nöst, Stefan et al. (2017): Die Gesundheitsuntersuchung von Asylsuchenden: eine bundesweite Analyse der Regelungen in Deutschland: § 62 Asylverfahrensgesetz, in: Bundesgesundheitsblatt, Gesundheitsforschung, Gesundheitsschutz, 60(1), S. 108-117.
  • Nöst, Stefan (2016): Integration der Patientenperspektive in die sektorenübergreifende Qualitätssicherung. Die Patientensicht als essentielle Ressource zur Sicherung der Versorgungsqualität, Heidelberg.
  • Lichtl, Célina; Nöst, Stefan et al. (2016): Potentially avoidable and ambulatory care sensitive hospitalisations among forced migrants: a protocol for a systematic review and meta-analysis, in: BMJ open, 6 (2016), o.A.
  • Baudendistel, Ines; Nöst, Stefan (2015): Bridging the gap between patient needs and quality indicators: a qualitative study with chronic heart failure patients, in: Patient preference and adherence, 9, S. 1397-1405.
  • Nöst, Stefan; Ludt, Sabine et al. (2014): Involving patients in detecting quality gaps in a fragmented healthcare system: development of a questionnaire for Patients' Experiences Across Health Care Sectors (PEACS), in: International journal for quality in health care, 26(3), S. 240-249.
  • Ludt, Sabine; Nöst, Stefan et al. (2014): Die Patientenperspektive jenseits ambulant-stationärer Sektorengrenzen: was ist Patientinnen und Patienten in der sektorenübergreifenden Versorgung wichtig?, in: Das Gesundheitswesen, 76(6), S. 359-365.
  • Noest, S.; Ludt, S.; et al. (2014): Involving patients in detecting quality gaps in a fragmented healthcare system: development of a questionnaire for Patients' Experiences Across Health Care Sectors (PEACS), in: Int. J Qual Health Care, 26: 240-249.
  • Haubner, D.; Nöst, S. (2012): Pflegekräfte – Die Leerstelle bei der Nutzerintegration von Assistenztechnologien, in: Shire, K.A.; Leimeister, J.M. (Hg.): Technologiegestützte Dienstleistungsinnovation in der Gesundheitswirtschaft. Wiesbaden: Springer, Gabler, S. 3-30.
  • Bieber, D.; Sirch, U.; Nöst, S. (2011): Wie geht die Rechnung auf? Soziale und gesellschaftliche Aspekte beim Einsatz neuer altersgerechter Assistenzsysteme, in: Demographischer Wandel - Assistenzsysteme aus der Forschung in den Markt (AAL 2011). Tagungsband: Ambient Assisted Living - AAL - 4 Deutscher Kongress; Berlin: VDE-Verlag.
  • Nöst, S. (2010): Wenn Technik auf Pflegedienstleistungen trifft. Dokumentation des Expertenworkshops zur Anschlussfähigkeit von Technologien an Dienstleistungen. 16./17.6.2010 Saarbrücken. Saarbrücken: iso-Saarbrücken.
  • Zwack, J.; Nöst, S.; Schweitzer, J. (2009): Zeitdruck im Krankenhaus. Individuelle Lösungsstrategien provozieren oft neue Probleme. Arzt und Krankenhaus. 2009/03: S. 68-75.

Dipl. Soziologe Josef Reindl

Sozialwissenschaftler und Mitglied des COGITO Instituts, Köln

Dipl. Soziologe Josef Reindl

Arbeitsschwerpunkte
  • Organisationssoziologie mit Schwerpunkt Mittelstand
  • Betriebliche Gesundheitspolitik
  • „Ressource“ als gesundheitspolitischer Ansatz
  • Psychische und psychosoziale Effekte moderner Arbeitsorganisation
  • Effekte von Digitalisierung und Automatisierung
  • Demographischer Wandel in der Arbeitswelt (in kritischer Distanz zum Forschungs-Mainstream)
  • Reorganisation und Veränderungsprozesse in Unternehmen
Ausbildung
  • Studium der Soziologie und Volkswirtschaftslehre an der Universität des Saarlandes, Abschluss: Diplom-Soziologe (1983)
Berufstätigkeit
  • Seit 2014 selbständiger sozialwissenschaftlicher Berater und Forscher.
  • Seit 2014 Mitglied des und Mitarbeiter beim COGITO-Institut, Köln.
  • Von 1983 bis 2014 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Sozialforschung und Sozialwirtschaft e.V. (iso), Saarbrücken.
Veröffentlichungen (Auswahl)
  • Reindl, Josef (2019): Zwischen Agilität und Ohnmacht. Zur Psychopathologie des digitalen Kapitalismus, in: Psychologie & Gesellschaftskritik. Im Erscheinen.
  • Kotthoff, Hermann; Reindl, Josef (2018): Die soziale Welt kleiner Betriebe. Wirtschaften, Arbeiten und Leben im mittelständischen Industriebetrieb (2. Auflage), Wiesbaden.
  • Reindl, Josef (2012): Paradoxe Freiheit, gestörter Sinn. Verstehende Prävention in der modernen Arbeitswelt. Berlin.
  • Reindl, Josef (2011): Gesundheitsnetzwerke. Ein Leitfaden für Klein- und Mittelbetriebe. Hg: INQA. Dortmund
  • Reindl, Josef (2011): Die Dekonstruktion des Alters. Eine Kritik der konstruktivistischen Alternsforschung. In: Bieber, Daniel (Hg.): Sorgenkind demografischer Wandel? Warum die Demografie nicht an allem schuld ist. München. oekom verlag: 403-416.
  • Breit, Heiko; Köchling, Annegret; Reindl, Josef (2010): Kreativität in der betieblichen Prävention. In: Klaus Henning; Ursula Bach; Frank Hees (Hg.): Präventiver Arbeits- und Gesundheitsschutz 2020: Prävention weiterdenken! Aachener Reihe Mensch und Technik. Band 63. Wissenschaftsverlag Mainz, Aachen: 80-92.
  • Reindl, Josef; Quoika, Martina; Martolock, Bianca; Kistler, Ernst (2008): Regionale Gesundheitsnetzwerke. Wie man Unterstützungsstrukturen für kleine und mittlere Unternehmen aufbaut. Berlin.
  • Grewer, Hans Günter; Matthäi, Ingrid; Reindl, Josef (2007): Der innovative Ältere. Warum die Entwickleruhr länger als sieben Jahre tickt. München und Mering: Hampp.
  • Reindl, Josef (2006): Konsequenzen des demographischen Wandels für das Handwerk. In: ZDH und Bertelsmann Stiftung (Hg.): Strategien für ein zukunftsfähiges Handwerk. Gütersloh: 70-80.
  • Köchling, Annegret; Reindl, Josef; Weber, Birgit (2005): Demografischer Wandel - (k)einProblem! Werkzeuge für betriebliche Personalarbeit, hg. vom Bundesministerium für Bildung und Forschung. Bonn/Berlin: BMBF.
  • Reindl, Josef; Feller, C.; Morschhäuser, M.; Huber, A. (2004): Für immer jung? Wie Unternehmen des Maschinenbaus dem demographischen Wandel begegnen. Frankfurt.
  • Köchling, Annegret; Reindl, Josef et al. (Hg.) (2000): Innovation und Leistung mit älterwerdenden Belegschaften. München/Mering: Hampp.
  • Reindl, Josef (2000): Innovationsmilieus und Altern - empirische Befunde aus innovativen Unternehmen. In: Rothkirch, v.Ch. (Hg): Altern und Arbeit: Herausforderung für Wirtschaft und Gesellschaft. Berlin.
  • Ochs, Peter; Johannes Petrenz; Josef Reindl (1996): ressource. Handbuch zur arbeitsnahen Gesundheitsförderung im Betrieb. Saarbrücken.
  • Reindl, Josef (1993): "Meist werden sie ignoriert und ausgegrenzt". Psychische Erkrankungen in der Arbeitswelt. In: Frankfurter Rundschau vom 23.9.1993, Dokumentation.

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